W poprzedniej części dowiedziałeś się o tym, co to jest marketing-mix, do czego jest potrzebny i jak go sobie stworzyć.

W tej części natomiast dowiesz się, co to jest model biznesowy, do czego jest ten model i jak go zbudować.

W tej części w głównej mierze skoncentrujemy się na odpowiedzi na pytanie “JAK?” (spośród pozostałych pytań postawionych we Wprowadzeniu do biznesplanu).

Źródło: Pixabay.

Na wstępie mogę już jednak podać, że marketing-mix jest częścią modelu biznesowego. Model biznesowy to wszystko to, co wokół tego marketingu-mix się tworzy. Marketing-mix zawiera się więc w modelu biznesowym.

Źródło: opracowanie własne
SYNERGIA Beata Stebelska

Co to jest model biznesowy?

W ujęciu organizacyjnym model biznesowy ma postać konkretnego systemu: przedsiębiorstwa funkcjonującego w konkretnej branży lub części jego organizacji.

Model biznesowy nie musi więc obejmować w całości przedsiębiorstwa (jakkolwiek podlega całemu systemowi przedsiębiorstwa). Można opracować taki model dla każdego z oferowanych produktów i zintegrować go z modelem całej firmy (ale najpierw musimy go opracować dla firmy).

My właśnie potraktujemy ten model biznesowy syntetycznie – opracujemy – w oparciu o marketing-mix – ogólny model biznesowy, czyli całą koncepcję funkcjonowania naszej firmy.

Model biznesowy, jak zapewne zdążyłeś zauważyć, stanowi koncepcję działania danego przedsiębiorstwa (opis sposobu jego działania). Ta koncepcja może wynikać z marzeń i wyobrażeń. Jakkolwiek potem musi być zweryfikowana pod kątem realności. Do tego tej weryfikacji służy nam analiza przedsiębiorstwa i jego otoczenia, której sposób przeprowadzenia został opisany w części 2.

Od czego zacząć tworzenie modelu biznesowego?

Zgodnie ze strategią „pull” najpierw przeprowadzamy analizy otoczenia firmy i jej samej, następnie opracowujemy marketing-mix, a później system funkcjonowania naszej firmy, który ma pozwalać sprzedawać nasze produkty i usługi właśnie za pomocą opracowanego przez nas marketingu-mix. Czyli dopiero po przeprowadzeniu analiz i opracowaniu marketingu-mix opracowujemy model biznesowy.

W naszym ujęciu model biznesowy nie będzie służył jednie wytwarzaniu produktów, odsprzedaży towarów czy świadczeniu usług i ich dostarczaniu. Ale także będzie stworzony po to, aby generować określone przychody, zyski i realizować misję firmy. Bo o to przecież w biznesie chodzi. Czyż nie?

Jak stworzyć model biznesowy według modelu CROLIV?

Ciekawą koncepcją, która ułatwia opisanie i stworzenie modelu biznesowego dla konkretnej firmy jest model CROLIV składający się z następujących elementów (1):

  • kompetencje (Competence)
  • zasoby (Resource)
  • organizacja (Organization)
  • logistyka (Logistic)
  • narzędzia przechwytywania wartości (Instruments of the value capture)
  • wartość (Value)

Poszczególne elementy modelu biznesowego CROLIV (kategorie) należy opisać, podobnie jak robiliśmy to w ramach opracowywania poszczególnych elementów marketingu-mix w części 3.

Należy przy tym pamiętać, że wszystkie te elementy modelu biznesowego (kategorie) mają być podporządkowane produkcji i sprzedaży naszych towarów lub usług, które planujemy. Mają temu służyć.

Część z tych elementów mogliśmy opisać już na etapie tworzenia marketingu-mix w części 3.

Nie szkodzi. Jeśli tak było, to wpisujemy je jeszcze raz do modelu CROLIV. Warto jednak je bardziej opisać, rozszerzyć, aby dotyczyły całej firmy.

Przykładowo: opracowując element „ludzie” w marketingu-mix odnosiliśmy się do osób, które bezpośrednio uczestniczą w obsłudze klienta i dokonują z nim wymiany. Określaliśmy, jakimi kwalifikacjami powinni się odznaczać. Natomiast w przypadku elementu „kompetencje” w modelu CROLIV warto sformułować kompetencje dla każdego pracownika, jakiego mamy zamiar zatrudnić w swojej firmie. A jeśli dopiero zakładamy firmę i w najbliższym czasie nie mamy zamiaru nikogo zatrudniać, to dla siebie: zatem nie będzie to tylko umiejętność wytwarzania konkretnego produktu, posiadanie konkretnej wiedzy merytorycznej na ten temat, ale także umiejętności zarządcze.

Poniżej przykładowa zawartość elementów modelu CROLIV:

KOMPETENCJE

  • jakie kompetencje powinni mieć pracownicy zajmujący się bezpośrednią obsługą klienta?
  • jakie kompetencje powinni mieć pracownicy wykonujący pracę na produkcji?
  • jakie kompetencje powinni mieć pracownicy biurowi?
  • jakie kompetencje powinni mieć menedżerowie?
  • jakie kompetencje powinni mieć pracownicy magazynowi?
  • jakie kompetencje powinni mieć pracownicy zajmujący się transportem?
  • jakie kompetencje powinni mieć dostawcy?

itp.

Ten punkt warto opracowywać łącznie z elementem „organizacja”.

ZASOBY

materialne, niematerialne i ludzkie:

  • zasoby niezbędne do produkcji planowanych wyrobów/odsprzedaży towarów/świadczenia usług
  • zasoby niezbędne, aby utrzymać niezbędne maszyny, urządzenia, narzędzia wykorzystywane do produkcji, świadczenia usług, sprzedaży, dystrybucji i ogólnej obsługi klienta
  • zasoby finansowe, jakie potrzebujemy, aby można było wykonać jeden cykl produkcji, odsprzedaży określonej partii towarów, świadczenia usług w wybranym okresie (np. 1 miesiąca)
  • zasoby niezbędne dla ogólnego zarządu (wyposażenie biur i sali narad, materiały biurowe, sprzęt komputerowy itp.)
  • jaką wiedzę, doświadczenie mamy/potrzebujemy, aby prowadzić naszą działalność (warto odnieść się do punktu „kompetencje”)
  • czy potrzebujemy jakiś zgód na uruchomienie firmy, na budowę obiektu firmy i jego użytkowanie? Jakie?
  • w jaki sposób lokalizacja i obiekt, jakim dysponuje firma pozwala na realizację planowanej działalności?
  • czy mamy opracowany system zarządzania (np. zarządzania jakością, ekolog.)? Czy mają one certyfikację?

itp.

ORGANIZACJA

  • jaka jest/będzie forma organizacyjno-prawna naszej firmy? Jakie korzyści/niekorzyści to dostarcza?
  • ile osób tworzy firmę?
  • jakie stanowiska zajmują osoby w firmie? za co są odpowiedzialni?
  • jakie są/będą działy w firmie?
  • jakie systemy informatyczne są/będą wykorzystywane do wspomagania zarządzania i obsługi klienta?
  • gdzie firma będzie miała siedzibę? Dlaczego tam? W jaki sposób wpływa to na kontakt z dostawcami i odbiorcami oraz firmami współpracującymi?
  • jaka jest/będzie struktura organizacyjna firmy? Raczej płaska czy raczej hierarchiczna? W jaki sposób wpływa na obsługę klienta?
  • kiedy planowane jest zwiększenie liczby zatrudnionych? Na jakich stanowiskach? Jakie funkcje mają realizować w firmie?

itp.

LOGISTYKA

systemy i procesy

Warto ten punkt opracowywać razem z punktem „organizacja”

Jakie procesy występują w Twojej firmie?

Główne systemy, jakie występują w przedsiębiorstwie i połączenia między nimi oraz kierunek przepływ wartości przedstawiono na rysunku. Oprócz tego przedstawiono na nim, jakie w stosunku do każdego z systemów odpowiedzi należy udzielić, aby w odpowiedni sposób je zaprojektować.

Źródło: opracowanie własne
SYNERGIA Beata Stebelska

Możesz zauważyć, że systemy w firmie tworzą pewien łańcuch. W nauce logistyki nazywany jest on łańcuchem dostaw. Jeśli koncentrujemy się na dostarczaniu konkretnej wartości odbiorcom (a koncentrujemy się), to bardziej adekwatne jest określenie “łańcuch wartości”.

Procesy w przedsiębiorstwie dzieli się na główne, pomocnicze i zarządcze.

Procesy główne to te, które w sposób bezpośredni służą wytworzeniu produktów i świadczeniu usług oraz obsłudze klienta. W sposób bezpośredni nadają wartości produktom i usługom oraz decydują o efektywności relacji z klientem. Procesem głównym jest projektowanie produktu, produkcja, sprzedaż i dystrybucja, a także serwis posprzedażowy.

Procesy pomocnicze to natomiast te, które wspomagają realizację procesów głównych. Zaliczyć do nich można zarządzanie zasobami ludzkimi czy przegląd i remonty maszyn i urządzeń.

Natomiast do procesów zarządczych zalicza się podejmowanie decyzji strategicznych dotyczących funkcjonowania danej firmy oraz działania na rzecz zapewnienia płynności finansowej i rozwoju firmy, analizy otoczenia, współpraca z partnerami biznesowymi, realizację inwestycji Do tego zalicza się także tzw. papierkową robotę, czyli wszelkiego rodzaje dokumentacje, przygotowanie raportów, a także rozliczenia z pracownikami, z takimi instytucjami jak ZUS, US, bankami itp.

W poszczególnych systemach logistycznych: zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży i dystrybucji (a także magazynowania, jeśli mamy firmę produkcyjną lub handlową) należy wyznaczyć, jakie procesy będą realizowane. Można je określić jako poszczególne etapy działań zmierzające do powstania konkretnego efektu.

Jak zaprojektować procesy w systemach logistycznych?

W przypadku produkcji będzie to proces rozpoczynający się od wprowadzenia niezbędnych surowców, materiałów, półproduktów itp. na obszar produkcji (do systemu produkcji), a kończący się wytworzeniem konkretnego gotowego wyrobu

W przypadku sprzedaży może to być proces rozpoczynający się potwierdzeniem realizacji transakcji zakupu/sprzedaży, poprzez zapakowanie i przygotowanie do transportu, a kończący się na dostawie paczki z produktem do miejsca wskazanego przez klienta (np. paczkomatu).

itd.

Wszystkie te etapy działań warto sobie rozrysować (tworzy się w ten sposób tzw. mapę procesów). W biznesplanie nie jest wymagane podawanie tak szczegółowych kroków realizacji poszczególnych procesów, ale to zostawiamy dla siebie, bo to nam się przyda.

Natomiast w biznesplanie koncentrujemy się w tym wypadku na odpowiedzi na pytanie „jak?” i w związku z tym opisujemy zwięźle, konkretnie i w sposób ciekawy, w jaki sposób będziemy zaopatrywać naszą firmę w niezbędne zasoby, w jaki sposób będziemy produkować/świadczyć usługi, sprzedawać, dystrybuować. Czyli opisujemy, co, jak itd. będziemy robić w poszczególnych systemach.

Źródło: opracowanie własne
SYNERGIA Beata Stebelska

Gotowy model biznesowy składa się z marketingu-mix, projektu systemów i procesów. Systemy działają w oparciu o marketing-mix (strategię marketingową), co oznacza, że realizowane są w nich procesy spójne z marketingiem-mix. Tak jak na rysunku.

I jeszcze jedna ważna kwestia:

Kto będzie odpowiedzialny za realizację poszczególnych procesów?

Jeśli planujemy firmę (na początku) jednoosobową i nie mamy zamiaru zlecać żadnych procesów na zewnątrz, to my będziemy odpowiedzialni za wszystkie procesy.

Natomiast jeśli nie wszystko będziemy wykonywać sami, to kto?

Warto wyznaczyć takie osoby lub firmy (jeśli zlecamy część na zewnątrz. Najlepiej w takim wypadku, aby były to procesy pomocnicze lub część zarządczych np. księgowość).

Co daje wyznaczanie właścicieli procesów?

Przydzielanie konkretnych procesów konkretnym osobom, czyli powierzanie im odpowiedzialności za wykonanie wszystkich etapów od zaopatrzenia do osiągnięcia określonego efektu z jednej strony daje im więcej przestrzeni do działania. Z drugiej natomiast pozwala na zwiększenie efektywności działania całej firmy. Dzieje się tak dlatego, ponieważ dana osoba nie koncentruje się na wykonaniu konkretnego zadania (nie mając świadomości, czemu ono służy i czy jest akurat potrzebne), ale na syntetycznym wykorzystywaniu różnych zasobów, jakie ma do dyspozycji, łączeniu ich, aby osiągnąć konkretny efekt, który z kolei stanowi element wejścia do innego procesu, za który odpowiedzialna jest inna osoba. W ten sposób integruje się również procesy, co pozwala na sprawność ich realizacji i zapewnia spójność całej organizacji firmy.

Osoba będąca właścicielem procesu postrzega wtedy szeroko i kontekstowo procesy odbywające się w firmie, wie, jaką rolę w systemie firmy ma nadzorowany przez niego proces. Jest bardziej samodzielna. Przez to również czuje swoją rolę w firmie (w odróżnieniu od małego pyłka-trybika mającego świadomość, że łatwo go w każdej chwili zastąpić). Taki pracownik to dodatkowy kapitał firmy.

Mam przy tym radę: nie bierz – przedsiębiorco – wszystkiego na siebie. Jeśli tylko możesz coś zlecić na zewnątrz i nie wiąże się to z kosztami, których nie możesz ponieść, ale może dostarczyć ci więcej korzyści niż w sytuacji, gdy Ty sam się tym bezpośrednio będziesz zajmował (bo się na tym nie za bardzo znasz) – zleć.

To nie żadna ujma, nie musisz nikomu udowadniać, jaki to jesteś mocarny i ze wszystkim możesz sobie poradzić sam. Tylko kolejna możliwość na usprawnienie działania firmy, skoncentrowania się na procesach głównych oraz kolejna możliwość dobrej współpracy.

Podejmuj świadomie decyzje „make or buy” (zrobić czy kupić/wynająć/zlecić).

NARZĘDZIA WYŁAPUJĄCE WARTOŚĆ

– są to narzędzia, które powodują, że produkt lub usługa są mniej korzystne dla klienta.

W tym punkcie należy zdać sobie sprawę, że takie czynniki występują, wybrać najważniejsze, które realnie występują w przypadku naszej branży i mogą wystąpić/występują w przypadku naszej firmy oraz zaproponować rozwiązania, które mogą zminimalizować straty korzyści. Do instrumentów wyłapujących wartość można zaliczyć:

  • podatki (ponieważ zwiększają ostateczną cenę dla klienta)
  • źle zabezpieczone przesyłki (bo produkt dostarczony jest uszkodzony)
  • koszty utrzymania starych maszyn, urządzeń

itp.

WARTOŚĆ

– tu możemy jeszcze raz przejrzeć wszystkie elementy marketingu-mix, które opracowaliśmy w 3 części tego Poradnika.

W tym punkcie należy zastanowić się, jakie wartości dostarczają klientowi elementy marketing-mix: jakich dostarczają doświadczeń, emocji, jakie potrzeby zaspokajają, jakim preferencjom odpowiadają itp, w jaki sposób czynią produkt/usługę atrakcyjnymi.

Jak zrobić szybką analizę wartości, jakie generuje planowana firma?

W tym zakresie można również wykonać prostą analizę kluczowych czynników sukcesu (KCS). Mając na uwadze cechy, jakimi odznaczają się podobne produkty i usługi u naszych konkurentów oraz na podstawie analizy tego, co oczekują klienci (to robiliśmy w ramach analizy naszej firmy i jej otoczenia), można dokonać oceny, w jakim stopniu my, jako przedsiębiorcy, spełniamy te czynniki (np. w skali od 1 do 5, gdzie 5 oznacza najwyższy stopień, a 1 najniższy). A potem oczywiście wyciągnąć wnioski z takiej analizy, co powinniśmy zrobić w związku z taką sytuacją. Może nic nie robić?

Pamiętajmy, że na każdym etapie procesu powinna być dodawana nowa wartość (wartość dodana), która ostatecznie, jak kula śniegowa zawarta jest w postaci gotowego produktu lub usługi. Dla klienta, jak i w biznesplanie chodzi o tą ostateczną wartość będącą pakietem różnych nadanych na poszczególnych etapach procesów wartości, jaką jesteśmy w stanie dostarczyć. Pamiętajmy, że nie chodzi w tym tylko o cechy konkretnego produktu czy usługi, ale pełen zestaw różnych elementów – korzyści, a więc także sposób obsługi klienta, sposób komunikacji z nim, a także naszą markę, wizerunek (jeśli takie już mamy).

Co zrobić, gdy występuje niedobór wartości? Jak słabe strony przedstawić w biznesplanie?

Słabe strony i niedociągnięcia będą występować zawsze. Bo nic nie jest idealne.

Najważniejsze jednak jest w przypadku wszelkich zidentyfikowanych niedomagań i braków w naszej firmie wskazać sposoby przezwyciężania ich, rekompensowania innymi cechami oraz pomysły na poprawę tego stanu i dążyć do ich uzupełnienia i poprawy.

Nie chodzi o to, aby nie wykazywać niedomagań i słabych stron naszej działalności, ale właśnie wskazać, że zdajemy sobie z nich sprawę i aktywnie poszukujemy sposobów na zmianę.

Nie chodzi też o to, aby wymieniać całą litanię niedomagań, bo w takiej sytuacji można zapytać o sens naszego planowanego przedsięwzięcia.

Przedstawianie naszego przedsięwzięcia w samych superlatywach też nie spotka się z poważnym odbiorem.

Podejdźmy do opisywania, jakie wartości nasza firma może dostarczyć w obecnym czasie i jakich nie może dostarczyć z pokorą i przedstawmy swoją wiedzę w tym temacie, znajomość branży i jej problemów, ograniczenia związane z prowadzeniem wybranego przez nas biznesu i możliwości rozwoju.

Pobieżna analiza czy opisywanie naszego przedsięwzięcia na zasadzie „bo tak mi się wydaje” zostanie szybko rozpoznane. To nie o to chodzi, aby zachwalać pod niebiosa nasz biznes, ale o rzetelne opracowanie tematu.

To my – jako przedsiębiorcy – mamy być ekspertami w naszej dziedzinie. A jeśli jeszcze nie jesteśmy, to dążmy do tego, jeśli na danym przedsięwzięciu i prowadzeniu danego biznesu rzeczywiście nam zależy.

To nie o to też chodzi, aby uzyskać tylko jakieś środki finansowe na nasze przedsięwzięcie, ale przede wszystkim, żeby ten nasz biznes wypalił, trwał i rozwijał się. Czyż nie? I na tym powinniśmy skoncentrować nasze działania.

W tym także na poszukiwaniu różnych okazji i rozwiązań temu służących. Wówczas uzyskanie środków finansowych na podstawie złożonego biznesplanu będzie dla nas jedną z opcji, a nie czyjąś decyzją decydującą o naszym być albo nie być. I wtedy, mając takie podejście, właśnie mamy największe szanse, aby takie środki uzyskać.

Przy okazji możemy sobie wymienić,

jakimi cechami powinien odznaczać się właściciel firmy, kierownik, menedżer, osoba zarządzająca i odpowiedzialna za firmę?

Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że przede wszystkim jest to:

  • ciągła otwartość na wiedzę i dociekliwość
  • ciągłe poszukiwanie okazji, rozwiązań
  • ciągłe poszukiwanie zasobów pozwalających na dalsze funkcjonowanie, rozwój, na przezwyciężanie trudności
  • rzetelność, dokładność
  • umiejętności komunikacyjne, otwartość na rozmowy, umiejętności interpersonalne, umiejętność przedstawiania własnych wniosków, koncepcji innym osobom

Coś jeszcze? Dodaj w komentarzu.

Cechy, które uważasz za właściwe, proponuję Ci również dopisać do punktu “wartości” 🙂

Misja firmy – po co i w jaki sposób ją sformułować? Czyli o użytecznej wisience na torcie

Źródło: Pixabay.

W oparciu o wyniki analizy naszej firmy i otoczenia, w szczególności w oparciu o zidentyfikowany problem klientów, ich potrzeby i preferencje oraz w oparciu o potencjał naszej firmy i nasze dążenia (cele), możemy sformułować misję naszej firmy. Czyli funkcję, rolę, jaką ona będzie pełnić w zakresie rozwiązywania problemów i zaspokajania potrzeb klientów.

Co takiego zatem będzie robić Twoja firma za pomocą planowanych do wprowadzenia na rynek produktów lub usług?

Misja firmy ma spajać model biznesowy wraz z opracowanymi systemami i procesami oraz marketingiem-mix. Ma to tworzyć zintegrowaną całość. Albo przynajmniej do tego dążyć. Im bardziej jest to zintegrowane, tym oczywiście lepszy efekt: dla klienta i dla nas. Mając tak opracowaną koncepcję naszej firmy stajemy się świadomym swojej obecności w rzeczywistych warunkach otoczenia podmiotem. Poważnym, posiadającym dosyć silne podstawy do działania. Wiedzącym, czego chce.

Skoro mamy już zaprojektowany model biznesowy razem z misją, to co będzie w kolejnych częściach Poradnika?

O tym, w jakiej konkretnie formie przygotować biznesplan do przedstawienia konkretnej osobie decydującej o tym, czy coś nam przyznać, będzie w ostatniej części. Taka checklista.

A przed nami jeszcze część o harmonogramowaniu: czyli odpowiedź na pytanie „KIEDY?

Oraz analiza opłacalności (czyli m.in. odpowiedź na pytanie “ZA ILE?”) .

Ktoś z Was mógłby zapytać: a po co teraz koncentrować się na opracowywaniu modelu biznesowego, skoro czeka nas jeszcze kalkulacja opłacalności?

Jeśli takie pytanie by się pojawiło z Twojej strony, to już odpowiadam: dlatego że analizę opłacalności będziemy przeprowadzać w odniesieniu do planowanego sposobu funkcjonowania naszej firmy. Czyli zaprojektowanego modelu biznesowego.

Taka analiza opłacalności nie jest jeszcze ostatecznością. Ale na początku daje nam informację, na jakich obszarach lub w jakich działaniach możemy dokonać zmian, aby nasza działalność (sprzedaż konkretnych produktów lub usług) była bardziej opłacalna. Wówczas możemy zmodyfikować model biznesowy.

Bo każdy model biznesowy jest elastyczny. A przynajmniej taki powinien być. To od nas zależy, czy taki będzie.

Możesz teraz również po raz kolejny zauważyć, jak wszystko w modelu biznesowym i ogólnie całym planowanym przedsięwzięciu się zazębia. Zazębia się też w biznesplanie. I bardzo dobrze. Tak ma właśnie być. To taka układanka, o której wspominałam na początku – we Wprowadzaniu do biznesplanu, a także przy tworzeniu marketingu-mix. Możesz to również nazwać budową pudełkową.

A także fraktalną.

Zapraszam na 5 część Poradnika.

(1) T. Falencikowski, Strategia a model biznesu – podobieństwa i różnice [w:] Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii, A. Kaleta, K. Moszkowicz (red.), Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Nr 260/2012, s. 85.

Część 4. Jak zaprojektować model biznesowy “szyty na miarę”? Czyli koncepcja przeniesienia firmy z papieru do rzeczywistości

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *