Zakończyliśmy w poprzedniej części etap przygotowań do biznesplanu. Określiliśmy cel, jaki chcemy osiągnąć, wykorzystując do tego biznesplan i określiliśmy ogólnie nasze przedsięwzięcie.

Teraz przechodzimy do praktyki.

Źródło: Pixabay.

Pamiętajmy, że traktujemy biznesplan jako narzędzie. W związku z czym, tak jak każde, posiada określoną specyficzną strukturę i materiał, które pozwalają na realizację jego zadań. Biznesplan można więc również porównać do składanego scyzoryka posiadającego co najmniej kilka funkcji.

W tej części skoncentrujemy się na tym, jak odpowiedzieć na pytania CO? i KOMU? 

(spośród podanych pytań, na jakiej powinien odpowiadać biznesplan, które zostały wymienione we Wprowadzeniu do biznesplanu)

A w ramach tego dowiesz się: 

  1. Jak wybrać wstępną strategię wejścia na rynek (wstępny model biznesowy)? 
  1. Po co i jak przeprowadzić analizę potencjału naszej firmy i otoczenia zewnętrznego?  

Jeśli zatem posiadasz już sformułowany cel, to przystępujemy do tworzenia treści, która zostanie zamieszczona w biznesplanie. 

Jak się nastawić do rynku? Czyli strategia na początek (i jeszcze później)

W zależności od tego, co chcesz robić i sprzedawać, wybierasz pewną wstępną strategię wejścia na rynek. Jest to taki ogólny model biznesowy (sposób prowadzenie biznesu), który zawiera określone powiązane ze sobą działania ukierunkowane na wprowadzenie danego produktu/usługi/technologii na rynek i ich sprzedaży. Generalnie masz do wyboru jedną z dwóch takich strategii: 

  1. Strategię tzw. push(wypychania na rynek) 
  1. Strategię tzw. pull(ciągnięcia informacji z rynku) 

Co oznacza strategia “push”?

Strategia push, najogólniej mówiąc, polega wprowadzeniu wybranego produktu/usługi na rynek i przekonywaniu odbiorców do osiągnięcia korzyści, których dotychczasowe produkty dostępne na rynku im nie dostarczyły i nie dostarczą. To przekonywanie do zaspokojenia ich potrzeb, rozwiązania ich problemów. To obietnica dostarczenia oczekiwanej wartości poprzez zakup tego produktu/usługi oraz wzbudzanie pożądania. W tym wypadku kreuje się modę na nowy produkt.

Często najpierw zapowiada się jego wprowadzenie z dużym wyprzedzeniem, a następnie wprowadza spektakularnie na rynek, stosując przy tym limity dostaw. Oczywiście taka strategia i tak wymaga analizy rynku, aby się dowiedzieć, co jest dla tych klientów ważne i czy pomysł “chwyci”. Cechą charakterystyczną tej strategii jest intensywna promocja (mająca na celu wzbudzić pragnienie), a wykorzystywane środki wyrazu (za pomocą zróżnicowanych mediów) są bardzo perswazyjne.

Taka strategia stosowana jest na “błękitnym ocenie” czyli na dotąd jeszcze nie wyeksploatowanym wartościowym rynku. 

Strategia push wiąże się z wysokimi nakładami i jest bardzo ryzykowna dla początkujących. Ale dobrze przeprowadzona (tzn. pozwalająca na wzbudzenie wysokiego pożądania na produkt i spełnienie oczekiwanych obietnic) pozwala czerpać nadzwyczajne korzyści. Coś za coś.

Na początek jednak nie polecam, chyba że we współpracy z doświadczonym partnerem biznesowym wspierającym tego typu ryzykowne przedsięwzięcia. 

Źródło: Pixabay.

Co oznacza strategia “pull”?

Strategia pull z kolei związana jest z poszukiwaniem niszy rynkowej, czyli wąskiego segmentu rynku, który nie został jeszcze wyeksploatowany. Szukamy w tej niszy problemu (ale nie guza) i staramy się zidentyfikować potrzeby odbiorców, a następnie opracować produkt/usługę i sposób obsługi, które pozwolą rozwiązać ten problem (zaspokoić potrzeby). Staramy się dopasować do specyficznych wymagań.

Cechą charakterystyczną strategii pull jest oparcie się na analizie rynku: identyfikacji i analizie problemów, potrzeb, preferencji, oczekiwań, zachowań klientów, ich podziału na grupy według określonych kryteriów i dopasowywanie się do nich.

Strategia pull stosowana jest na “czerwonym oceanie”, czyli rynku, który jest już eksploatowany, a przewagę konkurencyjną można zyskać tylko w wąskich segmentach poprzez modyfikację produktu, inny sposób dystrybucji, wprowadzenie dodatkowego komponentu do usługi, bardziej nowoczesny transport, elektroniczną obsługę itp.  

Jest to strategia zdecydowanie tańsza od strategia push i zdecydowanie mniej ryzykowna. Stąd też wybierana jest najczęściej we współczesnych warunkach wolnego rynku. Ale też dostarcza umiarkowanych korzyści (zatem zawsze warto pracować nad czymś nowym).

Źródło: Pixabay.

Po co i jak przeprowadzić analizę rynku?

Analizę rynku przeprowadzamy po to, aby dowiedzieć się, jakie warunki panują na rynku – tzn. jakie warunki wprowadzają ich uczestnicy. Potrzebujemy takich informacji, aby wiedzieć, czego się spodziewać i jak działać na rynku: jakie cechy powinien posiadać planowany przez nas produkt czy usługa? Czym się wyróżniać? Jakie materiały powinniśmy sprowadzać? Jakich klientów wybrać, aby współpraca była w jak największym stopniu owocna? Czego unikać? W jakim kierunku się rozwijać? itp. To kluczowe informacje dla naszego bieżącego funkcjonowania i podstawa rozwoju w dalszym okresie.

Analiza rynku w głównej mierze polega na przeanalizowaniu 3 głównych grup podmiotów tworzących rynek: 

  1. Klientów  
  1. Konkurentów 
  1. Dostawców 

Analiza tych podmiotów może być przeprowadzona według określonych metod. Ale może być też przeprowadzona według ogólnego modelu i w tym wypadku polegać na analizie poszczególnych podmiotów przez pryzmat różnych kryteriów. 

Analiza klientów jest dla nas kluczowa, ponieważ to oni decydują, czy coś od nas kupią, czy nie. I to od ich analizy zaczynamy całą analizę rynku.  

Zakładam, że mamy już określoną branżę, w której chcemy funkcjonować (albo już w niej funkcjonujemy). Założyliśmy również z grubsza, co chcemy robić (albo już to robimy). Mamy też cel, który sformułowaliśmy sobie w pierwszej części (link). Teraz uwaga: po przeprowadzeniu analizy rynku nasz cel może ulec modyfikacji. I nie ma co się tego obawiać. Po prostu cel ma szanse stać się bardziej realny, bo bardziej dopasowany do zidentyfikowanych w wyniku przeprowadzonych badań warunków rynkowych. A o to przecież nam chodzi. Jeśli się nie zmieni, to też nic się nie stanie. Być może będzie to potwierdzeniem tego, że nasz cel sformułowany był od samego początku trafny.  Można więc sobie wówczas pogratulować intuicji.

Przechodząc stricte do analizy poszczególnych 3 grup podmiotów rynkowych, którzy bezpośrednio decydują o powodzeniu naszego biznesu (oprócz nas samych), czyli Klientów, Konkurentów i Dostawców, przeprowadzamy analizę poprzez poszukiwanie i udzielanie odpowiedzi na następujące pytania (można to zrobić w formie tabeli):

  1. Klienci (czyli ci, którzy będą od nas bezpośrednio kupować): 
  • Kim są? (robimy segmentację, czyli dokonujemy ich podziału ze względu na różne kryteria. Możemy ich podzielić na następujące grupy: 1) Klienci prywatni, instytucjonalni, biznesowi 2) wiek albo czas funkcjonowania na rynku, doświadczenie 3) płeć albo forma organizacyjno-prawna 4) status społeczny, poziom dochodów albo posiadany kapitał 5) styl życia albo branża i strategia działania itp.) 
  • Gdzie są? (tu też dokonujemy segmentacji i przy okazji wybieramy wielkość rynku, na którym chcemy sprzedawać: 1) rynek lokalny, regionalny, krajowy, międzynarodowy, globalny 2) konkretne miejsca, w których funkcjonują np. gdzie mieszkają? gdzie pracują? gdzie spędzają czas wolny? gdzie kupują – w tym podobne do planowanych przez nas produkty/usługi?)  
  • Jakie mają problemy, które moglibyśmy rozwiązywać? (za pomocą planowanego produktu/usługi) 
  • Jakie są ich potrzeby odnośnie tego produktu/usługi, które chcemy im sprzedawać? (albo ogólnie jakie mają potrzeby, na podstawie których my dopiero będziemy projektować dla nich określone odpowiadające tym potrzebom produkty/usługi) 
  • Jakie są ich preferencje (np. w zakresie dostaw, płatności itp.) 
  • Jakie są ich kryteria podejmowania decyzji o zakupie? (co jest dla nich ważne? Jaka jest u nich hierarchia ważności? Na co zwracają uwagę, decydując się na zakup? Gdzie dokonują zakupów? Jak często kupują? Ile pieniędzy są w stanie przeznaczyć na zakup planowanego produktu/usługi? Itp.). 
  1. Konkurenci (czyli ci, którzy sprzedają takie kategorie produktów/usług, jakie my planujemy) 
  • Ilu ich jest na wybranym przez nas obszarze rynku? (lokalnym, regionalnym lub innym) 
  • Kim są? (nazwa, forma organizacyjno-prawna, czas funkcjonowania na rynku, doświadczenie, kapitał, wielkość, renoma, wizerunek, rozpoznawalność, stopień nowoczesności technologii, oferta, marka, sposoby promowania, częstotliwość wprowadzania nowych produktów/usług na rynek, stosowane ceny, sposoby dystrybucji, jakość, stosowane technologie ekologiczne itp.) 
  1. Dostawcy (czyli ci, którzy mogą nam dostarczać surowców, materiałów, komponentów, części zamiennych, towarów, usług – w zależności od profilu naszej głównej działalności) 
  • Ilu ich jest na wybranym przez nas obszarze rynku dostaw? 
  • Kim są? (nazwa, forma organizacyjno-prawna, czas funkcjonowania na rynku, doświadczenie, kapitał, wielkość, renoma, wizerunek, ceny, sposoby dystrybucji, warunki dostaw, warunki rozliczeń, obsługa przez Internet itp.) 

Im więcej tych informacji o Klientach, Konkurentach i Dostawcach znajdziemy, tym lepiej dla nas. Tym mniej nieprzyjemnie się zaskoczymy.

Ale to też nie chodzi o to, aby generować tych informacji okropnie dużo na początek, ponieważ wówczas grozić nam będzie to, że nigdy nie ruszymy z miejsca. Zarówno prokrastynacja, jak i perfekcjonizm nie noszą w sobie ładunków sukcesów na dłuższą metę. Ma być optymalnie i konkretnie. Najważniejsze informacje i tyle. Abyśmy byli w stanie je ogarnąć oraz siebie i nikogo innego naszym biznesplanem nie znużyć. Generalnie sami jesteśmy w stanie wyczuć, kiedy dość i zauważyć, kiedy coś, co robimy, nic nowego już nie wnosi.

Gdzie i jak szukać informacji w ramach analizy rynku?

Tu katalog źródeł jest otwarty i wiele zależy od naszej pomysłowości. Jakkolwiek, naczelną zasadą jest poszukiwanie informacji z pierwszej ręki, czyli jak najmniej przetworzonych (tu można się odnieść do zabawy w “głuchy telefon”, a nie chcemy takiego efektu) oraz jak najbardziej aktualnych. Nie zawsze się udaje uzyskać informacje z pierwszej ręki, nie zawsze też najbardziej aktualne, ale przynajmniej się starajmy i przede wszystkim korzystajmy z wiarygodnych źródeł. O tym, że pozyskiwanie informacji musi odbywać się w sposób legalny, mam nadzieję, że wspominać nie trzeba.

Jak uzyskać informacje bezpośrednie?

Informacje z pierwszej ręki uzyskujemy ze źródeł bezpośrednich, a do tych możemy zaliczyć takie:

  • Własne badania (np. badania ankietowe klientów. Sami wówczas przygotowujemy kwestionariusz ankiety i rozdajemy klientom albo zlecamy firmie zajmującej się badaniami rynku. Jeśli sami, to możemy skorzystać z kanałów elektronicznych: są serwisy internetowe, do których możemy się zgłosić i wystawić ankietę. Są narzędzia internetowe, które pozwalają na bezpłatne generowanie ankiet i linków prowadzących do tych ankiet, w tym Google. Można też takie ankiety bezpłatnie tworzyć w mediach społecznościowych. Pamiętajmy tylko, że jeśli wysyłamy link do ankiety mailem czy sms-em, to musimy mieć zgodę odbiorcy. Oprócz tego możemy przeprowadzić badanie ankietowe przez telefon czy wywiad z klientem. Możemy również prowadzić obserwacje).
  • Badania zlecone firmom specjalizujących się w badaniach rynku
  • Obserwacje prowadzone w ramach targów krajowych i międzynarodowych

Po co pozyskiwać informacje pośrednie?

Załóżmy, że zdobyliśmy wartościowe bezpośrednie informacje. Pytanie, po co nam więc teraz informacje pośrednie, czyli informacje zebrane przez jakąś osobę i przetworzone przez nią, dotyczące mniej lub bardziej naszego problemu. Ale generalnie mniej.

Oczywiście, jeśli uważamy, że zebrane informacje są wystarczające, to możemy na tym poprzestać.

Jednak pamiętajmy, że żyjemy nie tylko w rynkowej rzeczywistości, ale także w rzeczywistości gospodarczej i informacji na temat stanu i trendów gospodarczych trudniej jest nam pozyskać. Dlatego też możemy skorzystać z gotowych raportów. To po pierwsze. Po drugie, korzystając z wiarygodnych źródeł pośrednich, możemy poznać m. in. kondycję finansową i plany strategiczne spółek będących naszymi konkurentami. Szczególnie tych, które emitują akcje czy udziały oraz spółek akcyjnych występujących na giełdzie. Możemy się też dowiedzieć, ilu na wybranym przez nas obszarze rynku funkcjonuje konkurentów i zapoznać się z ich ofertami.

Pozyskane informacje w sposób znaczący uzupełniają nam pozyskane informacji bezpośrednie. Zyskujemy wtedy szerszą perspektywę, a uwzględniając różne czynniki otoczenia, w którym będziemy funkcjonować, minimalizujemy ryzyko i w mniejszym stopniu dajemy się zaskoczyć. Wychodzimy z mroku.

Jak pozyskać informacje pośrednie?

Informacje pośrednie możesz zdobyć z następujących źródeł:

  • Raporty statystyczne o zasięgu krajowym, międzynarodowym, globalnym (np. GUS, Eurostat)
  • Raporty branżowe (bezpłatne do ściągnięcia w Internecie lub płatne)
  • raporty finansowe spółek i inne informacje zawarte w dziale “Relacje Inwestorskie” (na stronie internetowej spółek kapitałowych)
  • informacje giełdowe (na stronach internetowych serwisów giełdowych)
  • Strategie i plany strategiczne konkurentów (na ich stronach internetowych)
  • Oferty konkurentów (również na ich stronach internetowych)
  • Czasopisma z ogłoszeniami firm (lokalne, regionalne, krajowe – w formie tradycyjnej i elektronicznej).

Analiza rynku z wykorzystaniem prostych metod analizy

Oprócz takiego ogólnego modelu analizy rynku z wykorzystaniem tabelki (jak to zostało przeze mnie wspomniane w przypadku 3 głównych podmiotów tworzących rynek: Klientów, Konkurentów i Dostawców), możemy, jak również wspomniałam wcześniej, wykorzystać ponadto konkretne, dość nieskomplikowane metody.

I warto to zrobić, ponieważ pozwala to nam uporządkować zebrane kluczowe informacje, a także znaleźć powiązania między nimi. W oparciu o te informacje krystalizuje nam się coraz bardziej model biznesowy, czyli specyficzny sposób, w jaki będziemy produkować/świadczyć usługi na rynku i je sprzedawać. 

Poniżej typowe dosyć proste metody analizy rynku i własnego potencjału firmy oraz formularze do ściągnięcia służące samodzielnemu zebraniu i zestawieniu informacji: 

  • Analiza SWOT
  • Model 5 sił Portera  

Jak przeprowadzić analizę SWOT?

Analiza SWOT składa się z dwóch części:

  • Pierwsza część dotyczy naszej firmy (SW – mocne strony: Strengts i słabe strony: Weakness)
  • Druga część dotyczy naszego otoczenia zewnętrznego, w którym nasza firma ma funkcjonować (rynku i gospodarki) (OT – szanse: Opportunities i zagrożenia: Threats)

W części pierwszej analizy SWOT wpisujemy te wszystkie mocne strony i słabe strony naszej firmy, które udało nam się zidentyfikować. Uczciwie. Bo roimy to przede wszystkim dla siebie i ta analiza ma nam pomóc, a nie kolorować rzeczywistość. Nic nam to upiększanie nie da. Warto jakkolwiek doszukiwać się wszystkich możliwych mocnych stron siebie, którymi z kolei będzie można rekompensować słabe. Do przykładowych mocnych stron możemy zaliczyć: poręczny produkt, atrakcyjny design, bazę własnych klientów, doświadczenie w branży, wiedzę na temat produkcji, jakieś własne zasoby materialne i środki pieniężne. Natomiast do słabych stron firmy możemy zaliczyć ograniczone środki finansowe, małą liczbę pracowników (lub ich brak) itp.

W części pierwszej analizy SWOT prezentujemy potencjał swojej firmy.

W drugiej części analizy SWOT wpisujemy te wszystkie szanse i zagrożenia, które mogą się pojawić zarówno na rynku, jak i w gospodarce, a które mają wpływ na powodzenie lub niepowodzenia naszego przedsięwzięcia, a także działalności całej naszej firmy. Jeśli przykładowo mamy zamiar zajmować się produkcją wyposażenia wnętrz, to do szans możemy zaliczyć spadek cen nieruchomości czy wzrost dochodów nabywców. Natomiast do zagrożeń możemy zaliczyć wzrost tych cen nieruchomości, a także wzrost liczby konkurentów oferujących podobne produkty, a także inne czynniki związane z naszym konkretnym przedsięwzięciem i działalnością w późniejszym okresie czasu.

Informacje w ramach drugiej części analizy SWOT dotyczą poszczególnych podmiotów tworzących rynek: Klientów, Konkurentów i Dostawców oraz stanu gospodarki i pojawiających się w niej trendów mających wpływ na zachowania tych podmiotów oraz naszej firmy.

Po zebraniu informacji do uzupełnienia dwóch części w ramach analizy SWOT dokonujemy ich samodzielnej interpretacji. Zwracamy uwagę na to, co nam brakuje i jak możemy to uzupełnić oraz jak zmininimalizować zagrożenia. Co wyeksponować i czym konkurować.

Bardziej zaawansowanym modelem analizy SWOT jest analiza punktowa SWOT. W tym modelu dokonujemy hierarchii ważności poszczególnych czynników oraz ich oceny według przyjętej skali ocen. Możemy dzięki temu uzyskać wartość (znaczenie) danego czynnika. Zsumowane wartości dla poszczególnych 4 grup czynników (mocnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń) stanowią podstawę do : 1) w wersji uproszczonej – bardziej dokładnego określenia związków i możliwości działania w oparciu o zdiagnozowany stan, w którym się nasza (przyszła) firma znajduje 2) w wersji zgodnej z całą szczegółową procedurą dla tego modelu analizy SWOT: do określenia rodzaju adekwatnej strategii wejścia na rynek.

Temat analizy punktowej SWOT możemy jeszcze poruszyć, jeśli oczywiście będziecie chcieli. Dlatego też między innymi z tego względu, zapraszam do komentowania.

  • W ramach analizy SWOT dla identyfikacji szans i zagrożeń możemy również wykorzystać model analizy PEST. Jest to model obejmujący analizę różnych grup czynników gospodarczych (makroekonomicznych). W praktyce możemy przygotować sobie po prostu tabelę i dzielimy ją na następujące kolumny: 1) Czynniki polityczno-prawne 2) Czynniki ekonomiczne 3) Czynniki społeczno-kulturowe 4) Czynniki demograficzne 5) Czynniki technologiczne 6) Czynniki ekologiczne 7) Czynniki międzynarodowe. Następnie informacje z tej tabeli przenosimy do części “Szans” lub “Zagrożenia”.

Jak przeprowadzić analizę 5 Sił Portera?

Analiza 5 sił Portera opiera się na koncepcji Michaela Portera istnienia 5 sił, które tworzą warunki rynkowe. Zalicza się do nich 1) Konkurencję 2) Siłę przetargową dostawców 3) Siłę przetargową nabywców 4) Groźbę wejścia na rynek nowych firm i 5) Groźbę pojawienia się na rynku substytutów. Inaczej analiza ta nazywana jest analizą sektora rynku, ponieważ dotyczy konkretnego obszaru rynku, o określonych specyficznych warunkach, na który planujemy wejść.

Zadanie polega na zebraniu informacji na temat poszczególnych sił, ich analizie, a następnie wyciągnięciu wniosków na temat stanu tego sektora rynku. Opracowany materiał ma nam posłużyć do stworzenia narzędzia wejścia na rynek (marketingu-mix) oraz sprecyzowania naszego modelu biznesowego, aby razem tworzyły zintegrowaną ze sobą całość.

Szczegółowa instrukcja będąca jednocześnie formularzem do badań w ramach analizy 5 sił Portera jest do ściągnięcia powyżej.

Pierwotnie model analizy 5 sił Portera miał ostatecznie pozwolić na wybór adekwatnej do zidentyfikowanych warunków konkretnego sektora rynku strategii działania firmy. Do wyboru mieliśmy strategię kosztową (duża skala produkcji i niskie ceny jednostkowe), strategię zróżnicowania (zróżnicowany asortyment, produkcja seryjna) oraz strategię koncentracji (koncentracja na obsłudze wąskiej niszy klientów, która jest nieopłacalna dla dużych firm, ale opłacalna może być dla mikro- i małych). My też, precyzując swój model biznesowy, wybieramy którąś z tych strategii. W dzisiejszych realiach rynku strategia kosztowa raczej jednak odpada.

Porady na koniec (lub na początek) analizy rynkowej

Pamiętajmy, że prowadząc analizę rynku (i otoczenia gospodarczego też) wszystkie nasze działania w zakresie pozyskiwania informacji ukierunkowane mają być na zidentyfikowanie problemu, potrzeb i preferencji klientów oraz opracowaniu sposobu ich rozwiązania/zaspokojenia/dostosowania się do nich.

A więc wszelkie analizy rynku, bez względu na to, jak bardzo by nie były obszerne i złożone, mają ostatecznie do tego prowadzić.  Czyli w praktyce chodzi o to, aby na bieżąco zbierać informacje i je dzielić na pewne kategorie, zestawiać z użyciem tabel itp., aby było to przejrzyste i żebyśmy w trakcie nie utopili się w nawale tych informacji. A już w szczególności, żebyśmy nie znaleźli się w takiej sytuacji, w której nie wiemy, po co je zbieramy.

Po dokonaniu analizy rynku możemy zmodyfikować (sprecyzować) swój pierwotny cel, który sformułowaliśmy na potrzeby biznesplanu. Czyli jeżeli na przykład wstępnie sformułowaliśmy cel: “Uruchomić produkcję pachnących pluszaków do końca roku”, to na podstawie informacji, które uzyskaliśmy w wyniku badania rynku (a także naszych własnych wniosków) możemy go zmienić na “Wyprodukować pachnące słonie w ilości 100 sztuk na miesiąc do końca roku 2021, w trzech kolorach: zielonym, szarym i różowym”.

Ale jeśli otrzymaliśmy tylko potwierdzenie, że nasz cel sformułowany na początku jest adekwatny do warunków, jakie zidentyfikowaliśmy w analizie rynku, to oczywiście nie ma potrzeby go zmieniać.

Jakkolwiek można, jeśli zidentyfikowaliśmy w wyniku badań rynkowych inny problem i uważamy, że lepiej będzie, jeśli skoncentrujemy się na jego rozwiązaniu.  

Jeśli modyfikujemy lub całkowicie zmieniamy cel, to również modyfikujemy lub zmieniamy zestaw niezbędnych zasobów dla naszego przedsięwzięcia, które zestawiliśmy w części pierwszej (link) i oczywiście modyfikujemy lub zmieniamy koncepcję naszego przedsięwzięcia.

Jeśli mamy natomiast już wszystko ułożone: cel, koncepcję naszego przedsięwzięcia oraz przeprowadziliśmy analizę rynku, odpowiadając na pytania CO? i KOMU? – czyli sprecyzowaliśmy produkt/usługę, które mamy zamiar wprowadzić na rynek i określiliśmy, jakim klientom (o jakich cechach) będziemy to sprzedawać, to w dalszej kolejności przystępujemy do opracowania narzędzia marketing-mix. O tym będzie kolejna, 3 część cyklu artykułów “Jak napisać biznesplan?”. Zapraszam.  

Część 2. Jak prosto przeprowadzić analizę potencjału swojej firmy, analizę rynku i otoczenia dalszego?

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *